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公司对标管理的实施步骤和典型问题
浏览次数:2036  |  发布时间:2016-03-18  |  返回上级 
      对标管理是一项通过基本步骤来追求卓越、持续不断的学习过程,非常正式化并具有完整构架,通过既定的步骤或是流程模型来引导整个计划的实行。对标管理在具体实施上大致可分为六个具体过程(见图1):

 

图1  对标管理的实施步骤

      (1)确立对标管理目标。坚持系统优化的思想,追求企业的总体优化,根据获益的可能性确定对标管理的内容、环节和先后次序,逐步深化。

      (2)确定对标对象和关键变量。首先,确定对标对象,然后确定出对标对象的关键对标方面,这是对照最佳实践、改善自身管理等一系列内容的出发点。

      (3)确定指标基准值或最佳做法。首先确定对标指标体系,然后对对标对象进行实地调查搜集数据,进而确定基准值或最佳做法。

      (4)系统比较和学习。在明确基准值或最佳做法的基础上,将本企业指标与对标指标进行全面数据分析和比较,找出弥补自己和最佳实践之间的差距,提出缩小差距的行动计划与方案。需要注意的是,实施方案要明确具体重点和难点,并尽可能预测实施过程中可能出现的偏差,确定对实施情况的检查和考核标准。

      (5)实施评价与提高。通过制定有效的实践准则、制定详细具体的改进目标和时间期限来实施计划。为避免实施的盲目性、要制定检查、检测程序,不断审视、监测、回顾循环过程,及时更新目标,提高实施的效果。

      (6)沟通与完善实施方案。通过各种有效途径,将拟定的方案同企业全体员工进行反复交流与沟通,征询全体员工的意见,争取其理解和支持,并根据全体成员提出的意见进行修改和完善,从而使得方案实施过程中目标和行动保持一致。

      结合国外对标管理活动的成功经验以及我国电力企业的实际情况,总结出对标管理的具体实施包括五个阶段十个步骤的工作程序(见表1)。

表1  对标管理实施步骤

      作为一种管理方法或技术,对标管理可以有效地提升企业(产业或国家)的竞争力,但由于对标管理是一个涉及很多方面的过程,因此实施中往往会出现一些偏差。比如,一些企业认为对标管理就是对数据;过分看重指标数据和排序,搞不清楚对标的具体内容和对标方向;再比如认为对标管理只是业务部门的事情,不需要广大员工的参与等等。我们从对标管理认识误区和实施误区两个方面总结了企业对标管理中一些典型的问题供参考(见表2)。

表2  对标管理的典型问题


      企业在设计与规划对标管理活动中,如果能够比较全面地考虑以上常见的问题,就可以有效地规避可能出现的各种“陷阱”。研究表明,成功的对标管理活动应具备以下基本要求:(1)要扩大企业对标管理活动的范围,选择正确的对标对象。比如,电力企业不仅可以在企业内部进行比较,还可以与地位相当的其他企业进行比较,特别是与国外电力企业进行比较。(2)对标管理活动需要得到高层管理人员的兴趣与支持。(3)对标管理活动的开展要考虑企业所处的发展阶段以及自身的成熟程度。例如,对于那些表现不好、经营绩效差的电力企业,推行对标管理活动可能会带来极大的负面影响。其一,在选择对标对象的时候,定位错误,不是真正应该选取的标杆。其二,绩效表现欠差的企业应当集中自己的财力、物力、人力,加强企业基础设施建设。(4)企业的对标管理应当注重过程管理。对标管理强调通过过程管理实现结果的改善,强调以过程的调整和优化为重要手段,认为良好的业绩是通过一系列过程作用产生的,学习最佳实践就是要找出自身的差距,并对过程作相应调整。(5)对标管理与企业的基础管理紧密结合。(6)聚焦一线员工。企业的对标管理要高度重视一线员工,需要在员工交流与培训上进行大量投资。不仅要积极开展对标管理知识、相关文件的学习和培训,而且构建实施体系要吸纳一线员工的意见,尤其在体系应用过程中,要注意总结一线员工的感受,便于持续改进和全面实施。

 
   
 
 
 
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